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主管問題--一個被忽 |
丁亞銘是默洛尼衛生潔具(中國)有限公司人力資源經理。1986年7月畢業于上海外國語學院英文系。在1987年7月-2000年11月先后任職于多家外資企業，從事人力資源管理工作。2000年12月-至今，擔任意大利默洛尼集團在中國的全資公司默洛尼衛生潔具(中國)有限公司、特莫瓦特(無錫)電器有限公司、默洛尼國際貿易公司中國區人力資源和組織發展經理，全面負責上述公司及其20個辦事處和分公司的人力資源和組織發展方面的工作。
丁亞銘先生在工作之余，對雇員流動(流動原因、流動成本和流動率計算)、管理溝通、職業生涯發展、招聘和面試等方面進行了比較系統的分析和總結，并結合自己十多年的人力資源管理中獲得的親身經驗，先后在上海《前程》報和《人力資本》雜志發表了十多篇專業性較強的文章，富具有較強的理論知識和豐富的實踐經驗。
離職原因之"三大經典"
絕大部分雇員在提出離職請求時大多會使用一些聽起來很有理由的"經典原因"，歸結起來無外乎個人原因、薪金原因和職業發展規劃。盡管很多企業管理層猜測這些理由是用于搪塞的，但還是會對這些理由深信不疑并接受，即使有所懷疑，也不會去深入探究或尋找避免方案；或者即使采取改進措施，但由于受員工表面離職理由的蒙蔽，其結果往往不能對癥下藥，經常開錯藥，治錯病或治標不治本，企業員工照樣以"合理的"表面理由向企業提出辭呈，員工流動情形變得日益嚴重。企業管理層為此疑慮重重，找不出其中的根本原因。這樣的情形其實在國內企業，包括三資企業已相當常見，成為企業管理層頭頂上一片撥不散的烏云。
"經典理由"背后的根原因--"主管問題"
根據美國一項研究報告，員工當初如果以薪酬為理由向公司提出辭職，在員工離開公司3-6個月后的跟蹤離職面談中，薪酬這一主導原因往往會讓位，其中最頻繁的主導原因就是對主管的不滿。
2001年，在波音公司200名離職人員中，只有40人與公司在離職時進行了薪酬談判，其中27人因公司加薪而留了下來，這27人中有25人在一年后離開了波音。許多人離開的一個重要原因是令人討厭的上司。
根據Courtney Rogers of the NOVATIONS Group的調研顯示下列四個變數與員工的滿意度以及留存率十分相關，他們分別是：1)個人與主管關系；2)組織誠信；3)個人和職業生涯的發展；4)獎勵與薪酬
有關經驗顯示，影響員工是否留在企業的三大主導因素為：1)與主管積極良好的關系；2)提高自身能力的機會；3)共享財務成果。根據一家合資企業離職員工統計分析，在主動離職的員工中，85%左右員工以個人原因為理由提出辭職；10%左右的員工以職業發展需要為由向公司提出辭職，5%以薪酬為由向公司提出辭職，而這些離職員工中，絕大多數員工隱藏了離職的真正原因，即與直接或間接主管的關系問題。
不難看出，員工辭職時，很少在書面的辭職報告中表露其辭職的真正原因或動機，尤其不愿意將辭職歸咎于自己因主管的領導作風、管理風格、工作能力和個人性格等產生的人際關系矛盾等這樣的根原因，替而代之的原因是個人發展、薪酬、個人身體或家庭原因等，這些理由可以說在離職中是最常用、最冠冕堂皇的"經典理由"，而且最易被企業接受。
"主管問題"，痛在心里口難開
"主管問題"是由于主管領導能力、管理風格、個性特征、應對企業責任、與下屬關系等因素而導致雇員離職的綜合稱謂。
影響員工離職的"主管問題"集中表現在以下幾個方面：主管的領導風格、管理風格和工作能力不能被下屬接受；主管本身不以身作則，要下屬做到的，首先自己沒做到，在下屬中缺乏威信和魅力；主管不根據下屬的實際能力和具體情況安排工作，從而使得下屬對工作本身喪失信心和熱情；主管自己主意不定，所言不知所云，經常讓下屬做無用的工作；主管對下屬的工作和困難缺乏支持和幫助。對下屬缺乏必要的理解；主管任人唯親、拉幫結派，對"異己"打擊報復；主管只想要功勞、不敢承擔責任，膽小怕事。將錯誤和責任推委給下屬。常常讓下屬當其"替死鬼"；主管缺乏橫向合作的良好基礎，導致下屬工作得不到其他部門同事的支持和幫助；主管對下屬封鎖必要的信息，視信息為自己職權的象征；主管狐假虎威，其實色厲內荏。為求心理平衡，常常牽強附會，從而失去下屬的信任。
員工在離職時為什么不愿表露其辭職的真正原因，尤其是由于與主管的關系不和這一原因呢？這主要是出于以下幾個因素考慮的。首先，離職員工，尤其是高級白領或管理人員在心理上首先不愿在自己辭職時以書面形式來承認其辭職是由于與主管關系不和或根本看不起主管引起的。
其次，離職員工認識到在自己辦理離職手續，離開企業前過早表露這一真實理由必將會使得其與主管的矛盾有私下到公開，由公開到激化，這對自己絕對不劃算；因為辭職報告要主管審批(主管不會在一個員工以與主管關系不和或主管風格有問題為理由的辭職報告上簽字，否則就意味著主管自己承認了自己的問題)、要與主管商量放行的日期、有關費用的結算要主管簽字、有可能還要主管寫推薦信、預防新公司來向主管作背景調查以及離職員工本身抱有將來公司重新雇傭的希望等，過早將門堵死必將斷去自己的后路.
再次，承認與主管關系不和也讓離職員工認識到對自己在將來的招聘錄用過程中起不到積極作用，因為這在某種程度上暴露了自己在人際關系處理上的薄弱能力，而任何一個潛在雇主不太會雇傭一個因與原企業主管有關系問題而辭職的新雇員的。另外，對主管過多的牢騷和微詞在招聘過程中是會將自己置于不利地位的。員工本身也不愿意在新老公司或社區內落個由于與自己主管不和而辭職的名聲。
直面"主管問題"
各級主管本身并不愿意承認或面對自己患有"與下屬關系"的毛病這一事實；"主管問題"是企業人際關系中最敏感的問題之一，處理不好，往往會打擊一大片員工的士氣；因此，高層管理有時會容忍"主管問題"的存在。
高層管理有時會利用"主管問題"來管理企業，尤其管理人，即所謂的"矛盾管理"，這樣會方便高層管理掌握多方面、多角度的信息，把握住下面主管的想法。"臣子不吵，哪有朕的安寧？"便是高層主管采用"矛盾管理"的目的。當然這樣做，長期來講對企業是有相當危害的。
一般情況下管理層是不愿意"棄帥保卒"的，通常不會為保護一個正確的下屬而去辭退一名有問題的高級主管。當然這樣做常常被員工看成"官官相護"；許多員工流動或薪資調研報告中(由于來自企業對流動原因的錯誤統計)，人際關系在員工流動原因中排在第四第五位以后，從而在客觀上誤導了企業管理層，沒有受到管理層的足夠重視。
在與廣大具有離職經驗的雇員交流過程中，可以發現其實員工內心是常常抱有"士為知己者死"的愿望的。一個員工即使面對內部的種種推力，包括企業的困境、平平的工資、缺乏的職業發展機會，在同時面對外部拉力時，包括職位的提升、上揚的工資、有名望的企業，但只要內部不是"主管問題"，他是不太會離開有魅力和能力的、懂得尊重和理解并不斷給予支持的主管的，這樣的員工深諳這樣一個道理：找一個好的企業不如找一個好老板，千里馬難覓，能遇到配合默契、心靈相通的好老板也一樣難找。
但反過來，一個員工即使工資再高、工作條件再好，也不會長久在一個脾氣暴戾、心情反復無常、心胸狹窄、報復性強、缺乏對人尊重、只注重錯誤和失敗，看不到你的努力和成績的主管手下工作的，他早晚要反叛其主管而改換門庭的，這樣的員工與其說是換企業或工作還不如說是換老板、換心情。這樣的例子是不勝枚舉的。
美國著名的蓋洛普公司在多年大量廣泛調研基礎上得出的以下三點相關結論，希望主管們從中有所感悟或得到一些啟迪，并有勇氣面對"主管問題"這一雇員流動的根原因。
員工加入的是公司，離開的是經理。
75%的員工辭職，是辭掉了他們的經理，而不是公司。
一個典型員工離職的原因中，多達85%的原因是有其直接主管控制的。
現場問答
問：作為HR的我們，如何才能真正挖掘并了解員工提出離職時隱藏其后的離職根本原因？
答：要挖出員工離職的真正原因，尤其"主管問題"這一因素，是十分困難的。人力資源部門要有計劃地花時花力才能找出"經典理由"背后的根本原因。
首先，要認識到離職員工是不會輕而易舉地說出離職的真正原因的，尤其是"主管問題"。其次，要做好離職面談的計劃工作，主要表現在以下方面：
1.增加直接與員工的訪談頻率。員工離職時馬上的離職面談完全是一種象征性的，不可能挖得出員工流動的真正原因，因此，離職面談要增加，至少三次。二次在離職手續辦好前進行，可選擇在辭職時和辦理完手續后離開公司時，另外一到二次為員工離職后的三到六個月。這時候是很容易獲得員工真正離職的原因的，因為員工已辦完手續離開了公司，警惕性也放松了。這時候，離職員工很有一吐為快的感覺，將多年積在內心的憤怒傾瀉而出。
2.延長訪談期限。獲得離職面談的真正成果是在員工離職后的三到六個月。因此，離職面談要根據具體情形延長到六個月左右。
3.形式多樣：廣義的離職面談可包括面對面的交流、電話、電子郵件和信函等。有些離職員工不太愿意當著人家來訴說對主管的不滿；有些離職員工可能在面對面交流中有所顧忌，從而會會表達不全。因此，參與離職面談的管理層，尤其人力資源部要根據員工的具體情況來選擇一種或多種離職面談的形式，從而可以獲得更多或更精確的信息。
4.擴大離職面談的范圍。廣義上離職面談的范圍不僅僅局限于離職員工本人。要挖得員工離職的真正動機，離職面談的范圍應擴大到公司內外。內部主要指離職員工周圍的同事，特別是離職員工在公司最要好的朋友，通常情況下員工會在朋友面前發牢騷，從而透露出離職前內心的真實想法。外部的面談范圍可以包括員工的家人(特別是父母和配偶)、鄰居、朋友、親戚、新的同事、供應商和客戶等，因為離職員工往往不經意會把其離職的真實動機與公司外的有關人員進行交談，而這些人員的防范心理相對要差一些，他們會很配合地吐露出離職員工離職的真正原因。
5.參與離職面談的人員一定要在企業和員工中享有較高的威信，在員工眼里是中立的并是值得信賴的，在離職面談中表達的離職面談動機和目的是真誠的。此項工作一般應由人力資源部資深人員來擔當，同時，面談人員要有良好或高超的溝通技巧。
問："主管問題"給企業在管理上帶來潛在的危機，而且這種危機一旦全面爆發，給企業的撞擊是慘痛的，甚至是致命的。人力資源部應當采取哪些相應措施，降低或避免因"主管問題"而引發的雇員離職？
答：作為人力資源部門，應當提高企業管理層的重視程度，從正面，包括從管理方式和企業文化方面進行積極引導并適時調整，這包括幫助員工的職業發展規劃、提供良好的設備和工具、創造良好的工作氛圍、經常性肯定和表揚下屬、良好的雙向溝通、為員工承擔必要責任等。只要企業管理層真正能認識到或肯坦率承認"主管問題"是員工離職的深層次原因的話，企業內部的根本面貌，包括員工離職率、團隊合作和績效、員工士氣和工作熱情、生產力的提高均將得到極大的改善和提高。
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