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"渠道變革 |
從啞鈴型企業生產外包（Production Outsourcing）的風行到第三方物流的大行其道，不斷細化、深化的社會大分工正孕育著一場渠道變革，其破竹之勢令人不禁詫異：傳統渠道究竟能走多遠；品牌與渠道一體化是否已成為大勢所趨；在信息管理、物流管理等方面具有顯著全局一體化特征的特許經營模式于這場變革中又將扮演怎樣的角色呢？
渠道變革革的是誰的命
廣義上看，最終消費者、零售商、批發商與生產廠家都是渠道的組成部分。消費者和生產者，一個需求、一個供給，作為鏈條的兩個終端，自然具有他們相對固定的市場位置，問題在于分銷商或批發商這一經典渠道環節正受到來自于零售商、生產廠家甚至消費者的壓力，其存在價值越發受到質疑。
沃爾瑪公司自上個世紀九十年代開始大范圍推行強力購買，即不再通過任何批發機構進貨，而直接同供應商聯系。以沃爾瑪為代表的連鎖零售品牌的成長壯大，無疑對批發商的存在構成威脅。規模經濟下的零售商完全可以實現大批量、高周轉的進貨方式，再加上品牌效應的吸引，廠商紛紛直奔強勢零售商而去，拋棄批發商這一中間環節。
從相反方向看，實力強大的廠商可以自行設立分銷機構，其結果同樣是批發商被省略。
無論是零售商后向強力購買，還是廠商前向自設分銷機構，生產端與零售端親密接觸的結果是零售價格的大幅下降而使消費者收益，消費者自然會用貨幣投票，排斥過多的中間環節，批發商在市場舞臺上必然黯然失色。
批發商的厄運遠不止于此，在其傷口上撒一把鹽的是直銷與傳銷模式。然而直銷與傳銷至今未能成為批發商或者零售商的終結者，在中國境內的影響力更為有限。畢竟各種行銷模式都有其利弊。上面談及大零售商和大制造商的情況，然而對于許多不那么強的廠家以及零售店鋪，批發商還是可以發光發熱的，即便批發商有朝一日真的要退出歷史舞臺，零售商也不是一盞能夠照亮整個渠道的省油的燈。
大牌銷售終端與生產巨頭的結合并非風平浪靜，而往往伴隨著新型連鎖零售渠道與傳統代理渠道之間的矛盾，2004年的國美凍結格力空調事件就是一例，國美堅持廠商直接供貨的方式以節省中間成本、維持薄利多銷；格力卻不愿意放棄自己原有的代理經銷體系，兩者互不讓步，以至于國美在全國賣場拋出了對格力空調的清場令。事實上，在此之前，雙方就因為爭奪價格話語權而幾欲翻臉。
定價策略不一致，促銷步調不協調，關于入場費爭論不休，竄貨行為防不勝防--渠道內散布著太多廠商之間的利益紛爭。既然終究是患不均，渠道內的各個利益主體，包括消費者，還是要直面分贓問題，渠道的設計成為關鍵所在。
是取是舍，殊途同歸
越來越多的企業從戰略高度關注渠道設計。聯想在完成了蛇吞象--收購IBM的PC業務以后，對渠道新政的設計可謂煞費苦心，提出了集成分銷的新概念，熱烈地擁抱了渠道伙伴；相比之下，其對手戴爾似乎更急于標榜自己的直銷路線及其特有優勢，通過一則被攻擊為低俗的廣告對分銷渠道大大地嘲笑了一把--售貨小姐遞出一支冰激凌，沒有直接交到顧客手上，而是先被一個肥胖的中年人拿走并舔了一下，再遞給顧客--以此表明戴爾的直銷模式去掉了侵蝕消費者利益的中間環節。
且不說戴爾與聯想正面爭奪渠道--前者拉攏后者現有渠道并專門在中國成立分銷部；即便是兩者就渠道模式的互相攻擊也未必代表雙方思路的迥異。恰恰相反，兩者看似南轅北轍的渠道構建方式終究殊途同歸、異曲同工。
戴爾所摒棄的是徒增過多中間成本的松散型分銷，而聯想的集成分銷恰恰倡導品牌與渠道之間更緊密的聯系，將聯想、渠道看作一個整體。在兩者的設計中，品牌與渠道的一體化都是題中應有之意。
然而聯想和戴爾的選擇是否預示著渠道演變的大方向，傳統渠道退位為單純意義上的物流是否已為大勢所趨（傳統渠道雖然也有物流功能，但在貨物所有權以及收益性質上都區別于第三方物流）。如果品牌渠道一體化成為未來若干年內企業行銷模式的理想選擇，特許經營模式將在該一體化進程中扮演怎樣的角色。
渠道超組織的一體化與特許經營
現代渠道管理理論中，渠道常常被視為由包括生產者、各級中間環節及消費者等不同成員所組成的超組織，超組織成員間也有目標差異與利益沖突，而某一成員收益的最大化也不能簡單地等同于組織效益的最大化。
特許經營體系在產權結構、組織結構以及利益分配結構上介乎市場(market)與企業層級(hierarchy)之間。它與傳統渠道可以視作兩種不同的超組織，相比較之下，基于產權層面的關聯及由此衍生的契約關系，特許經營體系的一體化程度更高，組織內個體的利益正相關性更強，相互合作關系也更為穩固，因此避免了一些發生在傳統組織與傳統組織之間的利益沖突。
從另一個角度說，特許經營體系中，渠道已經內化，物流配送在產權上密切聯系的各方之間發生，即使有非產權聯系的配送服務方參與，也僅僅充當物流角色，收取服務費用而不參與價格生成過程。同時，特許經營體系內信息管理的高度集中，為系統物流協調提供了技術保證。
由此看來，講求統一性的特許經營體系似乎足以充當品牌與渠道一體化的載體。當然，這并不是說現存企業開展特許經營就可以一步解決所有渠道沖突，轉型過程本身往往意味著強烈陣痛。
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